מיון מועמדים לרילוקיישן – גם הערכה מקצועית, וגם הערכה אישית
חברות רבות עושות מיון מועמדים לרילוקיישן על סמך נתונים מקצועיים בלבד, תוך התעלמות ממשתנים אישיים ומשפחתיים – שהם בעלי השפעה רבה על הצלחת השליחות ועל השתלבות מוצלחת של העובד בחברה עם חזרתו לארץ.
בחירת המועמדים לרילוקיישן מתבצעת לרוב על פי שיקולים עסקיים-מקצועיים, כגון כישורים טכניים, ידע מקצועי, תפקיד בארגון וכו’, ותוך התעלמות משיקולים אישיים-התנהגותיים ומשפחתיים, אשר עשויים להיות כבדי משקל בתהליך בחירת עובדים לרילוקיישן.
השיקולים הרכים של מועמדים לרילוקיישן – חוסר נכונות הארגון להכיר בהם
הניסיון המצטבר בתחום מצביע על החשיבות הרבה שיש לשיקולים שמעבר לשיקולים העסקיים-מקצועיים בהצלחת השליחות, ואלו העיקריים שבהם:
שיקולים אישיים-התנהגותיים:
היכולת להסתגל לסביבה חדשה, כושר ההתמודדות עם מצבים לא מוכרים, מידת הגמישות האישיותית, סובלנות למצבים של חוסר בהירות, יכולת וניסיון בתפקוד בסביבה תרבותית הטרוגנית, התמודדות עם משברים, עצמאות אישיותית ותפקודית, תקשורת בין-אישית (מי שלא מצטיין בתקשורת במצבים “רגילים” מועד לכישלון במצבים המורכבים של תפקוד בסביבה תרבותית חדשה).
שיקולים משפחתיים:
הקריירה של בן/בת הזוג, יציבות הקשר הזוגי (משבר בחיים הזוגיים לא נפתר במהלך השליחות אלא עלול להחריף), קשיים התפתחותיים-לימודיים של הילדים (ילד עם קשיי התפתחות/לימוד יתקשה להוסיף עליהם גם הסתגלות לסביבה תרבותית חדשה), ילד שחייב להישאר בארץ (עקב לימודים/שירות צבאי), התנגדות בני משפחה לשליחות, בעיות טיפול בהורים קשישים (חוסר תפקוד, מחלות כרוניות).
מנהל משאבי אנוש, במקרים רבים, מקבל את המועמד לשליחות כעובדה מוגמרת ומתבקש לטפל בנושאי השכר וההטבות והסיוע בתהליך המעבר. הניסיון לשכנע את הארגון בחשיבות ההיבטים הרכים נתקלים, במקרה הגרוע, בהרמת גבה או, במקרה הגרוע פחות, פשוט לא עוברים את רמת סף הרעש הארגוני.
הסיבה המרכזית להתעלמות מהמשתנים האישיים היא העובדה ששיעור השליחויות המסתיימות בכישלון ברור, דהיינו הפסקת השליחות ביוזמת הארגון או העובד, הוא קטן יחסית. סקרים בנושא זה מצביעים על שיעור ממוצע של כ-7% של שליחויות המסתיימות בכישלון – כלומר רק שליחות אחת מכל 14 שליחויות מסתיימת בכישלון.
לא מודים בכישלון – התפטרות סמויה ברילוקיישן
בחינה מקרוב של הנתונים מעלה סימני שאלה רבים ביחס לסטטיסטיקת ההצלחה המרשימה הזאת. לשני הצדדים, לארגון ולעובד, קיים אינטרס מובהק שלא לסיים את השליחות בכישלון. העובד ומשפחתו שילמו את מחיר גבוה של המעבר – עבודת בן הזוג, לימודי הילדים, ניתוק מהמשפחה המורחבת ומהחוג החברתי – ולא יהיו מוכנים להודות בכישלון המעבר. מה עוד שהפסקת השליחות כרוכה בבעיות מעשיות רבות כמו לימודי הילדים, שבירת חוזה שכר דירה ועוד. גם הארגון השקיע משאבים רבים – כספיים וניהוליים – ולא יוותר בנקל על השקעתו. הארגון גם יירתע במקרים רבים מהפסקת השליחות, מאחר ולרוב המנהלים אין את אומץ הלב הניהולי הדרוש כדי לבצע מהלך שאמור לפגוע במשפחת העובד.
מאחר שרוב השליחויות הן לזמן קצוב של מספר שנים מועט, הנטייה של שני הצדדים תהיה למשוך את השליחות עד תומה. מצב זה מקביל לתופעה הקרויה בספרות המקצועית hidden turnover (פרישה סמויה). העובדים בשלים להתפטר ולעזוב את הארגון אך מאחר ולא קיימת אלטרנטיבה ממשית הם נשארים בארגון מחוסר ברירה. המצב האמיתי מתגלה ברוב המקרים רק לאחר סיום השליחות. כל הסקרים בנושא מצביעים על שיעור התפטרות גבוה ביותר בשנתיים שלאחר תום השליחות. כך למשל סקר של Society of Human Resources Management העיד על אחוז פרישה מהחברה בשיעור של 41% בשנתיים הראשונות שלאחר השליחות.
דרכי התמודדות
חוסר נכונות הארגון להכיר בשיקולים אישיותיים, אישיים ומשפחתיים, אינו פוטר את מנהל משאבי האנוש מלנסות להעלות את המודעות להיבטים אלו ולהתמודד אתם. ישנם מספר תהליכים שבאפשרותו ליזום כדי לסייע לארגונו להתמודד עם הסוגיה:
- בירור ההיבטים המשפחתיים הרלוונטיים של העובד בטרם השליחות
- פגישה עם בן/בת הזוג ועם הילדים מעל גיל 14
- בחינת ההצלחות והכישלונות של העובד בארגון כדי לנסות ולהבחין בדפוסי התנהגות רלוונטיים לשליחות
- ניתוח הניסיון המקצועי של העובד
- ליבון בעיות ואתגרים עם העובד ובני משפחתו
- הכנה אישית, משפחתית ותרבותית לעובד ומשפחתו לקראת השליחות
הערכות נכונה של הארגון כבר בשלב מיון מועמדים לרילוקיישן תסייע לעובד ולמשפחתו לעבור את התקופה ביתר קלות, תתרום לשליחות אפקטיבית ותגדיל את הסיכויים כי בתום השליחות, עם שובו לישראל, העובד ישוב וישתלב היטב בחברה השולחת.
