מדריך שימור עובדים ברילוקיישן
ישנה חשיבות רבה ליכולת שימור עובדים ברילוקיישן ולמניעת התפטרות לא רצויה (Undesired Turnover) שלהם במהלך הרילוקיישן ולאחריו. העובדים הנשלחים לרילוקיישן הם, בדרך כלל, מקבוצת העובדים היותר מוכשרים והיותר מוערכים של הארגון. תקופת הרילוקיישן אף "משביחה" באופן ניכר את ערכם של השליחים (Assignees, Expatriates) לארגון עקב הניסיון הבינלאומי שרכשו והעבודה האינטנסיבית שביצעו, במקרים רבים, מול הלקוחות והשותפים העסקיים האסטרטגיים של החברה. תכנון נכון והשקעת משאבים בשימור העובד יסייעו להשאירם בחברה.
ההתפטרות במהלך הרילוקיישן והתפטרות לאחר הרילוקיישן
אחוז הפרישה הכללי ביוזמת החברה או ביוזמת עובד במהלך רילוקיישן עומד על כ-3% בלבד. בהתייחס לקשיים האובייקטיביים של רילוקיישן כגון סביבת עבודה חדשה, סביבה תרבותית-חברתית-לשונית שונה, הסתגלות המשפחה, ריחוק מהמשפחה המורחבת, בעיה של תעסוקת בני זוג ובמקרים רבים גם הסתגלות למוסדות חינוך – נראה שמדובר באחוז נמוך שמאפשר להנהלת הארגון שלא למקם את הנושא בראש רשימת העדיפויות שלהם.
אך זוהי הסתכלות חלקית ושטחית על הנושא. יש לזכור שהשליח הוא בבחינת “קהל שבוי” של החברה במהלך הרילוקיישן. הוא העתיק את כל משפחתו מישראל ליעד הרילוקיישן, ילדיו נקלטו ללימודים, בן/בת הזוג התחיל/ה בעבודה/לימודים והוא נטל על עצמו התחייבויות כספיות כגון שכר לימוד, שכירת בית, השכרת הבית בישראל, חכירת רכב וכו’. יכולתו של העובד לחזור לישראל באמצע תקופת הרילוקיישן היא לכן מוגבלת מאוד. ברוב המקרים גם אין ביכולתו להישאר ביעד הרילוקיישן ולעבור לעבוד אצל מעסיק אחר מאחר ואשרת העבודה שלו מתירה לו להישאר ביעד הרילוקיישן רק במסגרת עבודתו בחברה.
איך אנו יודעים שמדובר במעין קרחון שברובו מצוי מתחת לפני המים? מאחר וכשיורדים מתחת לפני המים, בתום תקופת הרילוקיישן, מתגלה ההיקף האמתי של הבעיה. נתונים מסקרים גלובליים שנערכו על ידי חברות מתחום משאבי האנוש הגלובליים כגון NFTC, GMAC ו-SHRM מצביעים על שיעורי פרישה של עד 40% מאוכלוסיית ה-expatriates במהלך השנתיים שלאחר הרילוקיישן. בישראל, מאחר ורוב החברות אינן מקיימות מעקב מסודר על פרישת השליחים, לא קיים נתון מסודר בנושא זה. בסקר שערכה חברת ORI דיווחו פחות מ-20% מהחברות על קיום תהליכים לשימור עובדים ברילוקיישן. יתרה מזאת, למעלה מ-70% מהחברות לא קיימו מעקב מסודר על פרישת עובדים אלו מהחברה, ולא היו מסוגלות לדווח על שיעור הפרישה במהלך תקופת הרילוקיישן ובשנה-שנתיים שלאחר מכן. יחד עם זאת, הניסיון המצטבר בנושא ועדויות של מנהלי משאבי אנוש מצביעים על מגמה דומה גם בישראל.
מאחר ומדובר באחוז הגבוה בהרבה מהשיעור המקובל של התפטרות לא רצויה, העומד על 3% עד 6% לשנה, נראה שאין מנוס מלקשר אותו לחוסר שביעות רצון של השליח לשעבר מהיחס והטיפול שקיבל מהחברה במהלך הרילוקיישן ובמהלך הקליטה בחברה בישראל בתום תקופת הרילוקיישן. כך נגרם לחברה נזק כפול. ראשית, החברה מאבדת עובד מוערך שערכו אף השביח במהלך הרילוקיישן. בנוסף, השליח לשעבר משתף, בדרך כלל, את סביבת העבודה שלו בחוסר שביעות הרצון שלו מהיחס והטיפול של החברה בו. כך סופגת החברה נזק סביבתי מוראלי ותדמיתי מעבר לנזק הישיר באובדן השליח לשעבר.
שימור עובדים ברילוקיישן – דאגה לעובד
מה ניתן לעשות כדי להפחית את שיעור הפרישה של העובדים הנשלחים לרילוקיישן? לא צריך להמציא את הגלגל מחדש. כללי שימור העובדים הרגילים הנהוגים בארגונים – נכונים בבסיסם גם בעניין שימור עובדים ברילוקיישן, תוך התאמות הכרחיות:
שמירה על קשר עם העובד במהלך הרילוקיישן
אין צורך במחקרים ובסקרי דעת קהל כדי להבין שעובד שאינו זוכה לתשומת לב ניהולית מספקת חשוף יותר להצעות עבודה ולהזדמנויות מבחוץ. שמירה על קשר עם ה-expatriate היא ללא ספק קשה ומאתגרת יותר, אך דווקא בשל כך מומלץ שלא להיגרר למציאות של רחוק מהעין – רחוק מהלב, ולהשתמש במנגנונים מובנים של שמירת הקשר:
- מינוי מנהל מלווה מטעם הארגון הישראלי לאורך כל תקופת הרילוקיישן.
- שמירה על קשר בין ארגון משאבי אנוש הישראלי לבין העובד במהלך תקופת הרילוקיישן – שיחות וראיונות תקופתיים, ברכות לחגים וכו'. שיתוף העובד במידת האפשר באירועים של החברה בישראל.
- לסמלים יש ערך – מתנות, סמליות, בחגי ישראל וימי הולדת של העובד ובני משפחתו. כל אלו יצרו תחושה של מחויבות של השליח לחברה שתעמוד לזכותה ביום סגריר.
- השתתפות פעילה של הארגון הישראלי בתהליך הערכת העובד בחו"ל.
- חיוב העובד להיות נוכח במשך מספר ימים במשרדי החברה בישראל בעת חופשת המולדת שלו.
הפיכת תקופת הרילוקיישן לרלוונטית לפיתוח הקריירה של העובד
תקופת רילוקיישן שאיננה משמעותית לקריירה של העובד בחברה מזמינה את פרישתו מהחברה, ממש כמו שכל עובד שלא רואה כיצד הוא יכול להתקדם בחברה יחפש הזדמנות לפיתוח הקריירה שלו מחוץ לחברה. תהליך פיתוח הקריירה של ה – expatriate צריך להתחיל לפני הרילוקיישן, להישמר במהלכה ולהמשיך גם לאחריה:
לפני הרילוקיישן מומלץ לקיים תהליך פיתוח קריירה בהשתתפות העובד, המנהל המלווה הישראלי והמנהל הקולט בחו"ל, ובליווי מנהל משאבי אנוש במדינת הבית ובמדינת היעד. בתהליך יוגדרו יעדי הרילוקיישן, הרלוונטיות שלהם לפיתוח הקריירה של העובד והתחומים או התפקידים שיכולים להיות רלוונטיים במועד חזרתו לארגון הישראלי.
במהלך הרילוקיישן מומלץ לבחון את יעדי פיתוח הקריירה של העובד באופן תקופתי ואת התאמתם לשינויים בארגון בחו"ל, בארגון בישראל ובשאיפות ותכניות העובד.
לקראת החזרה לישראל יש להתחיל את ההכנות לקראת קליטתו של העובד בארגון הישראלי כשישה חודשים לפני מועד החזרה. ההכנות צריכות לכלול בחינה משותפת של האפשרויות והתפקידים הרלוונטיים עם חזרתו לארץ ושל מסלול הפיתוח העתידי של בארגון הישראלי.
ליווי צמוד לאחר הרילוקיישן
ממש כשם שהשנה הראשונה של עובד חדש בארגון היא קריטית להצלחתו ולשימורו – כך הדבר גם עם עובד שחוזר מחו"ל. העובד החוזר מרגיש, במקרים רבים, זר ומנוכר לארגון בישראל בו "קם דור שלא ידע את יוסף" בעוד שהוא, מבחינתו, רכש ניסיון וכישורים רבים בעת הרילוקיישן שעל הארגון להכיר בהם. סביבת העבודה הישנה/חדשה שלו, לעומת זאת, מטילה עליו את חובת ההוכחה ולא מוכנה לתת לו קרדיט על ניסיונו בחו"ל ללא קבלות. כדי להתגבר על פער מובנה זה יש צורך בליווי צמוד מטעם כל דרגי הניהול הרלוונטיים ומנהל משאבי האנוש.
תמריצי שימור – Retention Incentive/Bonus
חברות רבות מעניקות ל-expatriate הלוואת רילוקיישן שהופכת למענק עם תום תקופת הרילוקיישן, אך מעט מאוד חברות נותנות תמריץ חומרי כלשהו כדי לשמר את העובד בחברה לאחר חזרתו לארץ. מומלץ לבחון אפשרות לשימוש בתמריצי שימור כגון הלוואה עומדת, מענק repatriation המותנה בהישארות בחברה למשך מספר שנים, מניות/אופציות למניות ועוד.
שימור עובדים ברילוקיישן – דאגה לבני משפחתם
מעורבות וסיוע במעבר. ייצוב "הקן המשפחתי" החדש הוא קריטי להצלחת הרילוקיישן. הדבר נעשה על ידי הבניית תהליך מסודר של מעבר וסיוע אקטיבי של החברה במהלכו (אם באופן ישיר ואם על ידי שימוש במשאבים מקצועיים-חיצוניים בנושא) ובתקופת המעבר. פתיחת שליחות הרילוקיישן "ברגל ימין" כרוכה בין היתר בהתאמת מוסדות לימוד נכונים לילדי השליחים, ומציאת מגורים נאותים. מעבר לנזקים המוחשיים שנגרמים כתוצאה מתהליך מעבר לא מוצלח תיווצר אצל השליח ובני משפחתו תחושה של ניכור וחוסר אכפתיות של החברה מהם.
"חפש את בן הזוג". במציאות של קריירה של שני בני הזוג הפגיעה בקריירה של בן הזוג היא בהרבה המקרים הנקודה החלשה של השליחות שגורמת להצטברות מרירות שמשפיעה, בסופו של דבר, על היחס והתחושות של השליח לגבי החברה. לא ריאלי לצפות שהחברה תדאג באופן ישיר להשגת עבודה לבן הזוג אך לצעדים כמו יעוץ קריירה במדינת השליחות, סיוע בחיפוש עבודה, מימון לימודים והפעלת משאבי האנוש במדינת היעד לצורך הכוונה ויצירת קשרים, ישנה משמעות סמלית גבוהה שתסייע בהפיכת בן הזוג לסוכן חיובי בין החברה לשליח.
לסיכום, שימור עובדים ברילוקיישן נעשה על ידי תכנון נכון של תהליך המעבר, השהייה והחזרה, דאגה לבני הזוג ושמירה רצופה על קשר.
